物流企业发展瓶颈和应对方案

[ 来源：亿欧 ] 物流服务资源难以支撑货物流便是企业的瓶颈环节。物流企业系统的瓶颈特点是周期性、传递性;瓶颈优先的处理方法在于预测瓶颈趋势、增援瓶颈环节和均衡分配资源。

上一节提到，当物流服务资源不足以支撑货物流时，那么这个环节就是瓶颈环节，这个环节所缺的物流服务资源就是瓶颈资源。这里，把瓶颈环节和瓶颈资源统称为瓶颈。那么物流企业系统中的瓶颈有什么特点?管理者又该如何处理?

一、物流企业系统的瓶颈特点

物流企业系统中的瓶颈虽然与生产企业系统中的瓶颈具有某种相似的特点，但两者具有本质上的差别，因为物流企业系统中输出的物流服务而不是产品。物流企业系统中，瓶颈变化的规律具有周期性、传递性这两个显著的特点。

瓶颈的周期性

瓶颈的周期性，是指瓶颈会周而复始地出现，上一次的瓶颈出现与下一次的瓶颈出现通常会具有一个相对稳定的时间间隔。这主要是受经济运行规律及商业活动规律的影响。例如商品淡旺季、补货周期、节假日促销，等等。

在零担物流中，上午的货物流流量较少，但下午的货物流流量会暴增，瓶颈很可能就集中在下午出现。在快递活动中，上午一般是送件高峰时间，而下午是收件高峰时间，在这两个时间段，很可能会因为快递员的人手不够，面临"派件瓶颈"和"收件瓶颈"。

生产企业的生产线有生产周期，经销商、零售商会有补货周期，这些都会使得货物流出现周期性的变化，因而也会使物流企业系统面临周期性的瓶颈。又比如节假日的促销，通常会使物流企业系统异常的繁忙，面临瓶颈是很自然的事情。节假日的促销也有周期性，有的促销活动会是一年一度，如黄金周、"双十一"的促销。

物流企业系统面临瓶颈，首先是因为货物流的周期性波动，其次是系统自身的结构。因为物流企业系统的资源是有限的，而且在系统运作中必须考虑成本的因素。

瓶颈的传递性

瓶颈的传递性，是指货物流经过上一个环节时遭遇瓶颈，也很可能在下一个环节也遭遇瓶颈，甚至每一个环节都会遭遇瓶颈。货物流遭遇瓶颈，就像是上下班高峰期的堵车现象一样，几乎在每一个红绿灯路口都得等待好长的时间。

在生产企业系统中，可能只有极少数个别环节是瓶颈。但在物流企业系统中，则可能每个环节都是瓶颈。因为物流企业系统内部的依存关系与生产企业系统内部的依存关系是不同的。瓶颈的传递性，就像决堤的洪水，可能会摧毁下游任何一段不坚固的河堤。

二、瓶颈优先的处理方法

瓶颈优先，是指在物流企业系统的运作中，要把资源优先地分配给瓶颈环节，优先处理瓶颈问题，使得系统能够进行良好地运转，使得货物流顺畅地通过物流企业系统。如何处理好物流企业系统中的瓶颈，其方法有这三个步骤:预测瓶颈趋势，增援瓶颈环节，均衡分配资源。

预测瓶颈趋势

物流企业系统中的瓶颈是通过货物量与物流服务资源的比较来判断的。关于瓶颈的预测，需要通过预测货物的流向和规模的趋势来实准确预判。

以零担物流企业系统为例，如图12-4所示。货物流在物流企业系统中会经过始端网点、短途揽运、分拨中心的分拣、长途运输、网点(分拨中心)、短途配送、末端网点这些环节。但是，只要知道始端网点的货物规模信息，就可以预测始端网点之后所有环节在将来某时的货物流动状态，预测各个具体环节的瓶颈情况。

根据起始网点的货物量，就可以预判短途揽运的任务量，分拣的任务量以及各条短途配送线路和长途专线的运输任务量，同时可以预判这些环节可能会出现的瓶颈。货量突增特别大的某个起始网点，预示揽运环节可能存在瓶颈。例如，某网点平时每天只安排2次揽运，但货量突增的情况下估计得安排3次、4次承运。

在合同物流方面，货主的发货量可能会突增，进而会导致承运商的承运系统面临瓶颈。预测瓶颈的趋势，要根据经济运行的规律，在商品销售旺季和节假日的促销前做好准备。更重要的是，货主的发货计划要提前跟承运商沟通，双方要在信息互通上密切合作，通过信息前置的方式预判瓶颈。

总之，预判瓶颈的关键在于整个物流企业系统的信息化水平，是否可以实现过程透明和实时反馈，是否有评判的标准。在过程透明和实时反馈的基础上，对每个环节的货物规模和所需的资源的依存关系比例定一个标准，预判货物在系统内的流动趋势，进而可以准确预判瓶颈的趋势。

增援瓶颈环节

找到瓶颈并不困难，只要系统中的每个环节都按照预测的货物流流量与标准进行比对，就可以预判即将面临的瓶颈。在这里，先回顾第1节提到的TOC理论中处理瓶颈的五个核心步骤，如图12-5所示，即依次是:发现瓶颈、挖掘瓶颈潜力、迁就瓶颈、给瓶颈松绑、寻找新瓶颈。这是在生产企业系统里面的五个核心步骤。

在物流企业系统中，对瓶颈的处理可以模拟TOC理论的五个核心步骤，不过具体的处理步骤应当依次为:预测瓶颈、模拟追踪瓶颈、增援瓶颈、给瓶颈松绑、等待新瓶颈，如图12-6所示。

预测瓶颈，模拟追踪瓶颈，这两个步骤合称为"预测瓶颈趋势"，已经在前文论述。预测瓶颈趋势，就是预测哪个环节会面临瓶颈，面临多大的瓶颈。

在物流企业系统中，通常不能迁就瓶颈，一旦迁就瓶颈就会造成瓶颈环节的货物积压。因此要疏通瓶颈，而疏通瓶颈，就必须增援瓶颈。增援瓶颈环节，有点像"抗洪抢险"的情形，在薄弱环节让货物流通过。增援瓶颈，实际上就是给瓶颈松绑。

增援瓶颈之后，接下来就等待下一轮瓶颈。下一轮瓶颈，是根据预测而来，等待新瓶颈实际上就是预测新一轮的瓶颈。所以，处理瓶颈就的关键步骤就是增援瓶颈。

均衡分配资源

增援瓶颈，属于应急式、被动式地去处理瓶颈。要在根本上处理好瓶颈，就需要对资源进行均衡分配，以确保流程运作的顺畅。

如图12-7所示。某业务流程由7个环节组成，每个环节都依赖系统的物流服务资源，但7个环节中有3个环节面临瓶颈。每个瓶颈环节所依赖的资源是同一种资源，还是不同的资源，这需要深究。有的瓶颈是因为缺乏劳动力，有的则是因为缺少工具、设备或材料。

均衡分配资源，就是根据货物流所对应的物流服务任务(运输任务、仓储任务)的情况，给相关环节配置恰好够有的资源量。这实际上也就是均衡配载原理(第8章)提到的，物流服务供求均衡。物流服务供求均衡，是根据物流服务任务(货物规模)的情况来调整物流服务资源的分配。

但现实中，资源是稀缺的，如何充分利用好资源，是企业经营管理的艺术。零担企业中常有一人多岗的现象。一个叫小王的网点经理，他早上9点到网点上班，给货主办理托运业务。到下午3点的时候，他组织将网点的货物装车，一直装到下午5点。下午5点准时发车，他亲自驾驶，将货物送往分拣中心，一方面要避开市区下班高峰期的交通堵塞，另一方面是为了能及时赶到分拣中心帮忙。下午5点40分，他准时赶到分拣中心，组织卸货，并帮助分拣中心的操作人员进行分拣操作。因为大多数网点都集中在下午6点至7点之间把当天收揽到的货物送到分拣中心。

一天当中，这位经理充当了网点的营业员、揽运的司机和搬运工，还当了分拣环节的操作员。如果把小王看作是劳动力资源，那么小王是随着瓶颈的移动在移动。他的移动过程都是为了增援瓶颈，与此同时，他的移动也是系统进行均衡分配资源的一种决策过程。

类似的现象，在快递企业也经常出现。在快递企业，一旦到分拣时间，公司的所有工作人员(除了必须接听电话的客服人员)，上至总经理，下至保安，都有可能要到分拣现场进行分拣操作。因为分拣流水线需要很多人手。而每天的分拣作业时间通常是2至4个小时，根据货量而定。分拣环节，经常面临瓶颈。